در سرتاسر جهان شرکت‌ها سالانه میلیاردها دلار خرج مشاوره می‌کنند اما معمولاً اطلاعات و پیشنهاداتی را دریافت می‌کنند که اکثر آنها غیر کاربردی است. برای جلوگیری از هدر رفتن این حجم عظیمِ منابع، شرکت‌ها باید به درک درست‌تری از معنای مشاوره دست یابند تا بتوانند از مشاورانشان سؤالات درست‌تری بپرسند و پیشنهادات آنها را با منطق محکم‌تری بسنجند. در این مقاله ما سعی می‌کنیم تا به اهداف و ساختار مشاوره روشنایی بیشتری ببخشیم و عقیده داریم که با این کار هم مشاوره‌دهنده و هم مشاور‌ه‌گیرنده سود خواهند برد.
مشاوره شامل طیف گسترده‌ای از فعالیت‌ها است که متخصصان گوناگون به اشکال مختلفی آن را دسته بندی می‌کنند. به عنوان مثال، یک راه تقسیم‌بندی براساس حوزۀ مشاوره است (استراتژی شرکت، منابع انسانی و...) و دسته بندیِ دیگر براساس مراحل مشاوره است ( ورورد، قرارداد، تشخیص، جمع‌آوری اطلاعات و...). راهی که ما برای تحلیل فرایند مشاوره برگزیده‌ایم توجه به اهداف مشاوره است زیرا معتقدیم واضح بودن اهداف منجر به موفقیت در انجام فرایند میشود. در شکل زیر می‌توانید هرم پیشنهادی ما را مشاهده کنید:
اهداف ذکر شده در طبقات پایین هرم، شناخته‌شده‌تر هستند و در بین مشتریان هم تقاضای بیشتری برای آنها وجود دارد، اما بسیاری از مشاوران معتقدند که در دوران کاریشان بیشترین تاثیرگذاری‌ای که داشته‌اند مربوط به طبقات بالای هرم بوده است. باید دقت داشت که حرکت به سوی اهداف بالایی که دارای ابهام بیشتری هستند نیازمند توانایی بیشتری است. در زیر به بررسی جداگانۀ طبقات هرم می‌پردازیم:
1- گردآوری اطلاعات لازم: بی شک اولین و مهم‌ترین دلیل برای مشاوره دسترسی به همۀ اطلاعات مورد نیاز برای موفقیت در یک پروژه است.
این گردآوری می‌تواند شامل بررسی نگرش‌ها، برآورد هزینه، امکان سنجی، بررسی بازار، تجزیه و تحلیل رقبا و ... باشد. اغلب، اطلاعات تمام چیزی است که مشتری می‌خواهد. اما اطلاعاتی که یک مشتری نیاز دارد گاهی با آنچه از مشاور خواسته میشود تفاوت دارد. مثلا گاهی افراد در رده‌های میانی شرکت برای متقاعد‌کردن مدیران بالادستی خود در راستای منافع شخصی‌شان سعی می‌کنند که از مشاوران کمک بگیرند.
یک مسئلۀ مهم دیگر این است که بر خلاف آنچه اغلب مشتریان گمان می‌کنند آنها معمولا به اطلاعات جدید نیاز ندارند بلکه باید از اطلاعات موجود بهتر استفاده کنند، پس مشاوران باید تعیین کنند که چگونه می‌توان از اطلاعاتِ در دسترس، بهترین استفاده را کرد.
2- حل مسئله‌ها: یکی دیگر از دلایل اصلی مشاوره گرفتن، یافتن راه حل برای مسائلی است که در سر راه رسیدن به هدف با آنها مواجه می‌شویم.
مدیران اغلب مسائل دشواری را به مشاوران می‌دهند تا حل کنند. به عنوان مثال، یک مشتری ممکن است بخواهد بداند که آیا به صرفه است که فردی را برای انجام یک پروژه استخدام کند و یا پروژه را به شخصی بیرون از شرکت ارجاع دهد. جست‌وجوی راه‌حل‌هایی از این دست مطمئناً جزء وظایف یک مشاور است. اما مشاور همچنین باید سؤال کند که آیا مسئلۀ مطرح‌شده دقیقاً همان چیزی است که باید حل شود یا نه. اغلب مشتری‌ها در تعریف درست مسئله به کمک نیاز دارند. این مسئله آن‌قدر مهم است که برخی براساس آن استدلال می‌کنند که مدیرانی که میتوانند به درستی ریشۀ مسائل خود را تعیین کنند، به مشاوران نیاز ندارند. بنابراین اولین کار مشاور کشف زمینه های مسئله است. برای انجام این کار، او می‌تواند از سوالات زیر کمک بگیرد:
کدام راه حل‌ها در گذشته امتحان شده است و چه نتایجی داشته است؟
• کدام جنبه‌های مرتبط به تجارتِ مشتری خوب پیش نمی‌رود؟
• اگر مشکل «حل شد»، تکلیف راه حل چیست؟
• برای اطمینان از اینکه راه حل مورد استقبال گسترده قرار بگیرد، چه کاری می‌توان انجام داد؟
یک مشاور نباید توضیحات اولیۀ مشتری را خیلی راحت بپذیرد یا رد کند. کار عاقلانه‌تر این است که پروپوزالی را آماده کند که بر نگرانی اظهار شده توسط مشتری تمرکز می‌کند و به وسیلۀ آن مسئله را به همراه مشتری از جوانب مختلف بررسی نماید. بنابراین، یک فرآیند مشاورۀ مفید شامل کار با مسئله‌ای است که توسط مشتری تعریف شده است، به گونه‌ای که در ادامه تعاریف مفیدتر به طور طبیعی ظاهر شوند. همچنین مشاور باید به طور ماهرانه به نیازهای ضمنی مشتری پاسخ دهد. در مقابل مشتری نیز باید نیاز مشاور به بررسی یک مسئله را قبل از آغاز فرایند حل آن درک کند و بداند که تعریف درست یک مسئله مهم‌ترین بخش حل آن است. احتمالاً کم‌صبرترین آدم‌ها هم موافق هستند که راه حل یک مسئلۀ اشتباه هیچ دردی را دوا نمی‌کند.
3- تشخیص درست و تصحیح مسائل: در بسیاری از اوقات اساساً مسئلۀ مطرح شده یا به کلی اشتباه است و یا دچار اعوجاج است. یک مشاورۀ کارآمد می‌تواند به تصحیح مسائل و یافتن پرسش‌های درست کمک کند.
به همین دلیل هم بیشتر ارزش مشاوران به خاطر تخصص آنها در تشخیص مسئله است. با وجود این، فرآیندی که طی آن یک تشخیص دقیق شکل می‌گیرد، گاهی اوقات رابطۀ مشاور و مشتری را تحت فشار قرار می‌دهد، زیرا به عنوان مثال مدیران اغلب از کشف موقعیت‌های دشواری که ممکن است به خاطر آنها سرزنش شوند، هراس دارند. مشاور همچنین باید بپرسد که چرا مشتری انتخاب‌های خاصی را انجام داده که اکنون اشتباه به نظر می‌رسد یا چرا عوامل خاصی را که اکنون مهم به نظر می‌رسند نادیده گرفته است. بدیهی است که وقتی مشتریان در فرآیند تشخیص شرکت می‌کنند، احتمال بیشتری دارد که نقش خود را در مشکلات بپذیرند و بازتعریف ارائه‌شده توسط مشاور را قبول کنند. به همین دلیل هم شرکت‌های پیشرو، مکانیسم‌هایی را به‌عنوان گروه‌های کاری مشترک مشاور و مشتری ایجاد می‌کنند تا روی تجزیه و تحلیل داده‌ها و سایر بخش‌های فرآیند تشخیص کار کنند. معمولاً با ادامۀ این روند، مدیران به طور طبیعی و بدون آنکه نیاز به توصیه‌های رسمی باشد شروع به اجرای اقدامات اصلاحی می‌کنند.
4- اعمال درست راه حل‌ها: به همان میزان که یافتن راه‌حل های ممکن برای مسائل مهم است، انتخاب یک راه حل و اعمال درست آن نیز اهمیت دارد. یک مشاورۀ درست می‌تواند ما را در گذار از این مرحله یاری کند.
5- تغییر راه حل‌ها: ممکن است برای حل یک مسئله چند راه حل موجود باشد و نیاز باشد که در طی زمان راه حل انتخابی ما تغییر کند. درک درست نیاز به تغییر و زمان مناسب برای اعمال این تغییر، امری است که معمولا نیازمند مشاوران خبره است.
مسئلۀ اجرا به عنوان یک دغدغۀ اصلی بر تمام مراحل همکاری تأثیر می‌گذارد. هنگامی که مشتری اطلاعاتی را درخواست می‌کند، مشاور می‌پرسد که چگونه از آن استفاده میشود و چه اقداماتی قبلاً برای رسیدن به آن انجام شده است. سپس او به همراه اعضای سازمان مشتری تعیین می‌کنند که شرکت برای پیگیری چه مراحلی آماده است و اقدامات بعدی چه باید باشد. یک مشاور با تجربه همواره دغدغه مند اجرا است و در نتیجه مدیران باید مایل به آزمایش رویه‌های جدید در طول همکاری باشند. برای اینکه پیاده‌سازی واقعاً مؤثر باشد، باید آمادگی و تعهد به تغییر در اعضا ایجاد شود و آنها باید راه‌های جدیدی برای حل مسائل و بهبود عملکرد سازمانی بیاموزند. رسیدن به این اهداف بستگی به این دارد که هر دو طرف تا چه اندازه فرآیند کل همکاری را درک و مدیریت می‌کنند.
1- اجماع و تعهد: ایجاد اجماع روی یک راه حل و ایجاد تعهد در بین اعضای درگیر در یک پروژه جزءِ تخصص‌های یک مشاور با صلاحیت است.
سودمندی هر همکاری برای سازمان‌ها به میزان توافق اعضا در مورد ماهیت مشکلات، فرصت‌ها و اقدامات اصلاحی مناسب بستگی دارد. در غیر این صورت، مسئلۀ تشخیص داده شده پذیرفته نمی‌شود، توصیه‌ها اجرا نمی‌شوند و ممکن است داده‌های معتبر مغفول بمانند. برای ارائۀ توصیه‌های صحیح و قانع‌کننده، یک مشاور باید علاوه برمهارت‌های تحلیلی دقیق، متقاعد‌کننده باشد. اما مهم‌تر از آن توانایی طراحی و اجرای فرآیندی برای ایجاد توافق در مورد مراحل ضروری و ایجاد حرکت برای انجام این مراحل است.
مشاوران میتوانند با در نظر گرفتن سؤالات زیر آمادگی و تعهد مشتری برای تغییر را بسنجند و آن را توسعه دهند:
مصاحبه برای جمع‌آوری اطلاعات اگر به صورت ماهرانه انجام شود، می‌تواند اعتماد و آمادگی برای پذیرش نیاز به تغییر را در سراسر سازمان ایجاد کند. رویکرد مشاور باید نشان دهد که دلیل مصاحبه‌ها کشف اشتباه برای سرزنش افراد نیست، بلکه تشویق ایده‌های سازنده برای بهبود سازمان است.
رابطه با مشتری اصلی در ایجاد تعهد و رسیدن به توافق بسیار مهم است. یک رابطۀ موثر، به جستجوی مشارکتی برای یافتن پاسخ‌‌های قابل قبول برای نگرانی‌های واقعی مشتری تبدیل میشود. در حالت ایده‌آل، هر جلسه شامل گزارش دو‌طرفه در مورد آنچه از آخرین تماس انجام شده و بحث در مورد آنچه که هر دو طرف باید در آینده انجام دهند، است. به این ترتیب یک فرآیند تأثیر متقابل با تغییرات طبیعی در دستور کار قرار می‌گیرد و باعث به وجود آمدن تمرکز در ادامۀ پروژه میشود. اگرچه من تا حدودی در سطح ممکن همکاری اغراق کرده‌ام، اما این به آن دلیل است که متقاعد شده‌ام که مشاورۀ مؤثر دشوار است، مگر اینکه رابطۀ مشاور و مشتری در جهت مشارکتی فراتر از آنچه اکثر مشتریان انتظار دارند پیش برود.
7- آموزش به مشتری: یک مشاور آگاه و د‌ل‌سوز نه تنها راه حل‌های ممکن برای مسئلۀ موجود را به مشتری عرضه می‌کند، بلکه او را آموزش می‌دهد تا در شرایط نسبتا مشابه تصمیمات درست اتخاذ کند.
8- بهینه‌سازی ساختارها: موفقیت در یک پروژه تنها وابسته به داشتن راه‌حل ها نیست بلکه اعمال بهینۀ این راه حل‌ها و دستیابی به بهینه‌ترین ساختار ممکن برای انجام یک پروژه نیز دارای اهمیت است.
بسیاری از پروژه‌ها تغییراتی را در یکی از جنبه‌های عملکرد سازمان ایجاد می‌کنند که دوام نمی‌آورد یا به دلیل عدم تطابق با سایر جنبه‌های سیستم نتیجه معکوس دارد. مثلا اگر کارمندان سطح پایین در یک بخش مسئولیت‌های جدیدی را بر عهده بگیرند، ممکن است به اصطکاک با بخش دیگری منجر شود. از آنجایی که چنین عواقبی محتمل است، مشتریان باید بدانند که اگر کل تصویر را در نظر نگیرند، ممکن است اجرای پروژه‌ها غیرممکن باشد یا حداقل باعث بروز مشکلاتی در جاهای دیگر شرکت شود.
در پایان دقت کنید که افزایش اجماع، تعهد، یادگیری و اثربخشی به عنوان جایگزینی برای اهداف مرسوم مشاوره پیشنهاد نمی‌شود، بلکه اینها به عنوان نتایج مطلوب هر فرآیند مشاورۀ واقعاً مؤثر وجود دارد. اینکه آنها را تا چه حد می‌توان در روش‌های دستیابی به اهداف سنتی‌تر گنجاند، به درک و مهارتی بستگی دارد که کل رابطۀ مشاوره با مشتری را شکل می‌دهد.
ویراستار : مریم نوری‌نیا